Des nouveaux membres dans l’équipe d’Edilex!

Nous avons le plaisir d’annoncer l’arrivée de deux nouvelles membres dans l’équipe d’Edilex. Il s’agit de Me Marylin Bélanger et Me Stéphanie St-Pierre. Me Bélanger s’est jointe à Edilex à temps plein depuis le 3 novembre 2014 après avoir travaillé dans le contentieux d’une entreprise technologique québécoise. Elle gère, avec l’équipe d’Edilex, la production documentaire pour le site edilex.com, en plus de remplir certains mandats pour nos clients au Québec et ailleurs au Canada. Vous trouverez son profil Linkedin ici. Vous pouvez l’y contacter à votre guise. ————— Me Stéphanie St-Pierre se joint à notre équipe à titre d’avocate au contenu. À ce titre, elle est appelée à travailler sur l’ensemble des produits d’Edilex. Elle deviendra également une contributrice régulière à ce blogue. Vous pouvez trouver son profil Linkedin ici. N’hésitez pas à l’ajouter à vos relations. ————— Nous tenons également à souligner le retour de M. Malick Ndiaye chez Edilex suite à un passage couronné de succès à l’École du Barreau du Québec! M. Ndiaye ramène avec lui une expertise considérable en matière de programmation juridique. Il permettra à notre équipe de continuer à développer des produits innovateurs dans le domaine de la technologie juridique. M. Ndiaye peut également être rejoint sur Linkedin. Nous leur souhaitons la bienvenue et beaucoup de...

Les 5 stratégies juridiques: laquelle est la vôtre?

L’attitude d’une organisation face aux aspects juridiques de ses activités a souvent des répercussions insoupçonnées. Par exemple, saviez-vous que la présence d’un juriste dans un poste d’autorité tend à générer une meilleure performance boursière pour une organisation? Ce n’est pas moi qui le dit, mais bien des chercheurs américains. Qu’on soit d’accord ou non avec les conclusions de cette étude, il faut tout de même admettre que les pratiques juridiques organisationnelles ont beaucoup évolué dans les dernières décennies. L’apparition de différentes stratégies juridiques fait d’ailleurs partie de cette évolution. Attention: l’expression «stratégie juridique» ne décrit pas l’aspect tactique d’un dossier, mais plutôt pour décrire la manière dont une organisation approche l’entièreté de son activité juridique, qu’elle soit contractuelle ou autre. Un article paru dans le MIT Sloan Management Review à l’automne 2014 nous éclaire davantage sur le sujet. Les organisations utilisent 5 types de stratégie: L’évitement: Certains gestionnaires font le choix conscient de ne pas considérer les implications juridiques de certaines décisions. Leur attitude générale est que les exigences juridiques constituent des obstacles se dressant devant eux pour accomplir leurs objectifs d’affaires. Les juristes y jouent donc un rôle défensif afin de protéger l’entreprise contre les enquêtes et les poursuites. Conformité: Les organisations opérant ainsi reconnaissent que l’aspect juridique est un mal nécessaire dans la prise de décisions. Les gestionnaires chercheront à obtenir de l’information, mais simplement pour s’assurer que l’entreprise évolue à l’intérieur des limites de la loi. On utilisera les juristes comme des chiens de garde qui doivent sans cesse valider ce qui se fait au sein de l’organisation. Prévention: Il s’agit d’un changement d’approche important. On passe ici...

Les franchisés sont en voie de former une association – Que faire? Paniquer, poursuivre, négocier ou…?

On ne l’écrira jamais assez : la gestion d’un réseau de franchisés fait appel à des compétences et, surtout, à des habiletés, fort différentes de celle d’une entreprise fonctionnant selon un autre modèle. Entre autres, les dirigeants d’un franchiseur doivent gérer une relation tout à fait unique avec les franchisés du réseau qui, d’une part, ne peuvent être traités comme des employés (puisque ce sont de véritables entrepreneurs qui ont investi dans leur entreprise et qui en assument le risque, tout en visant à en tirer un profit et un capital) et, d’autre part, ne peuvent être laissés à eux-mêmes (puisqu’ils constituent un maillon important d’un même réseau conçu, développé et géré par le franchiseur). Plusieurs textes décrivent en détail les caractéristiques propres à la gestion d’un réseau de franchises (dont, et vous m’excuserez cette brève promotion, mon livre « Le partenariat stratégique : Comment profiter pleinement des forces du franchisage » sur lequel vous pouvez obtenir de plus amples renseignements en cliquant ici). L’une des conséquences pour un franchiseur de ne pas, souvent par méconnaissance, s’assurer d’une saine gestion des relations avec ses franchisés consiste dans le risque que les franchisés décident de former une association de franchisés afin de regrouper leurs forces et leurs ressources et tenter de se faire entendre, d’une même voix, par leur franchiseur (un peu à la manière d’un syndicat). Que devrait faire un franchiseur qui apprend que ses franchisés sont en voie de former une telle association? Est-ce le temps de paniquer? Est-ce le temps d’engager des procédures contre certains franchisés (notamment contre le ou les promoteurs de cette association) ou de tenter de mettre fin...

Les franchisés sont en voie de former une association – Que faire? Paniquer, poursuivre, négocier ou…?

On ne l’écrira jamais assez : la gestion d’un réseau de franchisés fait appel à des compétences et, surtout, à des habiletés, fort différentes de celle d’une entreprise fonctionnant selon un autre modèle. Entre autres, les dirigeants d’un franchiseur doivent gérer une relation tout à fait unique avec les franchisés du réseau qui, d’une part, ne peuvent être traités comme des employés (puisque ce sont de véritables entrepreneurs qui ont investi dans leur entreprise et qui en assument le risque, tout en visant à en tirer un profit et un capital) et, d’autre part, ne peuvent être laissés à eux-mêmes (puisqu’ils constituent un maillon important d’un même réseau conçu, développé et géré par le franchiseur). Plusieurs textes décrivent en détail les caractéristiques propres à la gestion d’un réseau de franchises (dont, et vous m’excuserez cette brève promotion, mon livre « Le partenariat stratégique : Comment profiter pleinement des forces du franchisage » sur lequel vous pouvez obtenir de plus amples renseignements en cliquant ici). L’une des conséquences pour un franchiseur de ne pas, souvent par méconnaissance, s’assurer d’une saine gestion des relations avec ses franchisés consiste dans le risque que les franchisés décident de former une association de franchisés afin de regrouper leurs forces et leurs ressources et tenter de se faire entendre, d’une même voix, par leur franchiseur (un peu à la manière d’un syndicat). Que devrait faire un franchiseur qui apprend que ses franchisés sont en voie de former une telle association? Est-ce le temps de paniquer? Est-ce le temps d’engager des procédures contre certains franchisés (notamment contre le ou les promoteurs de cette association) ou de tenter de mettre fin...

L’obligation de renseigner (divulgation) du donneur d’ordre

Dans une décision récente, la Cour d’appel du Québec s’est penchée sur l’étendue de l’obligation du donneur d’ordre de renseigner les soumissionnaires et de l’obligation de ceux-ci de se renseigner dans le contexte d’un appel d’offres pour des services professionnels. Cette décision réitère l’importance pour les soumissionnaires, créanciers de l’obligation de renseignement, c’est-à-dire ceux à qui est due l’information, de respecter eux aussi leur obligation de se renseigner lorsqu’ils possèdent le même niveau d’expertise que le donneur d’ordre. Faits Cette affaire oppose le ministre des Ressources naturelles (le « Donneur d’ordre ») et un consortium d’arpenteurs-géomètres (le « Prestataire »). Dans les faits, le Prestataire s’est vu octroyer un contrat de service à la suite d’un appel d’offres ayant pour objectif la rénovation cadastrale de la ville de Sept-Îles et ses environs. Plus précisément, le devis relatif au contrat en litige prévoyait la rénovation de 1947 lots cadastraux pour la somme de 368 000 $. Il contenait également une mise en garde selon laquelle les informations fournies, dont la liste des lots à rénover, ne sont pas exhaustives. En 2007, le Prestataire constate qu’il y a en réalité 2 741 lots à rénover et non pas 1947, tel qu’initialement prévu. Il estime ainsi que le coût unitaire de 73 $ par lot supplémentaire prévu au contrat n’est pas suffisant vu cet important écart. En raison de cette erreur quant au nombre réel de lots à rénover, le Prestataire intente une action en dommages contre le Donneur d’ordre pour avoir manqué à son obligation de renseignement. Il allègue entre autres que l’information erronée était déterminante et qu’elle devait être connue par le Donneur d’ordre. Au surplus, le...